TRANCHE DE VIE CORPORATE | LES STRATÈGES D’OPERETTE | LA CENTRALISATION
L’homme sage ne pisse pas contre le vent – Frontispice de l’Université d’Amsterdam Leidseplein…
Novembre 2015 | Nomination de notre nouveau CEO.
Régis, notre nouveau CEO, a beau chercher, sa nomination ne semble guère enthousiasmer les foules. Le service innovation – sur lequel il comptait – patine. Et pourtant il a bien promis lors de sa cérémonie d’adoubement qu’il allait ‘transformer la boite (sic !). Alors il faut bien faire quelque chose … mais quoi?
Il y a bien la vieille ficelle de la ré-organisation. Un peu usée… mais faute de mieux … Reste ‘la vision’. Il faut ‘une vision’ pour justifier et nourrir le mouvement. Il l’a lu dans le dernier ‘La Stratégie pour les Nuls’ que lui a offert son beau-frère, partner chez Boulet Consulting Global. Donc ça doit être vrai. Certains, quand ils ont des visions, consultent. Notre CEO, lui, consulte parce qu’il en manque… Faute de mieux, le syndrome de la centralisation allait donc frapper…
Nous avons demandé à notre consultant préféré ce qui pensait d’une ré-organisation articulée autour d’une centralisation. Une centralisation des ressources transverses de l’entreprise : supply chain, purchase, RH, etc … les ‘fonctions de support’ comme on dit (sans doute pour énoncer leur insignifiance). Et devinez quoi? Il trouva l’idée excellente. Moyennant bien sûr une modeste étude de faisabilité, facturée à prix d’ami. Alors quand il est revenu, 6 mois après, avec un projet de 200 slides Powerpoint, on ne pouvait pas refuser. L’opération consistait à regrouper tout le petit monde du ‘support’ en un seul endroit en Europe : synergies, better place to work, increased job opportunities, … (eh, oui, l’efficacité se suggère mieux en anglais)…
Il vaut mieux pomper même s’il ne se passe rien que de risquer qu’il se passe quelque chose de pire en ne pompant pas – Les Shadoks
Le coût de cette opération ? L’équivalent de 2 années de profit. La dépense (Ooops Je veux dire ‘l’investissement’), représentait un chiffre majestueux, et tout à fait sûr. Il fallait maintenant justifier un retour sur investissement proportionnel, c’est à dire grandiose – et tout à fait hypothétique lui – pour séduire les actionnaires. Retour sur 2 ans et gains de x3 dans les 5 ans, ça vous irait?
Le Papier ne refuse pas l’encre – Anonyme
Tout était donc pour le mieux dans le meilleur des mondes. Une vision centralisatrice moderne. Une stratégie faisant appel au sens commun. Un projet grandiose. Une étiquette de transformateur en chef pour Régis. Un retour (hypothétique) encore plus olympien que l’investissement. Un conseil d’administration hypnotisé par une telle ambition. Un consultant qui sait… Du velours…
Avril 2016 | Restait à décider où installer ce nouveau tabouret (Eh oui, ce n’était pas vraiment un siège). Une étude subtile amena tout le monde à la conclusion évidente que le tabouret devait être installé au plus près du piano (LE siège social). Et, coïncidence, à quelques encablures du domicile de Régis.
Et c’est ainsi que 3 semaines avant le referendum sur le BREXIT, fut prise la décision de regrouper toute nos opérations Européennes à Londres… Bonjour les stratèges!
Dans un monde incertain, la centralisation tue. Point! – Le Bon Sens
Décider la centralisation dans un monde VUCA revient à pissser contre le vent…
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